打造学习型酒店，让酒店工作更高效
打造学习型酒店，让酒店工作更高效
王东华
前两天在新顾问的一家酒店，参与酒店的第一次培训工作，业主很热情，各管理层级也很配合，培训当天，却只有两个部门负责人，业主夫妇以及他们的女儿(女儿并不参与酒店管理)参与培训。在培训结束后，我问业主是否需要全店在当天工作结束后，再对员工进行一个整体的培训，结果业主的回答让我大跌眼镜：“其他的都是外人，反正干不久，没什么培训的必要。”在后续的工作安排中，我才得知当天的两个部门负责人，一个是业主的朋友的儿子，一个是业主的内侄(女)，敢情我当了一次“家庭教师”。
对于合作方的内部组织架构，我们今天不做深入的探讨，存在即合理。我们单针对该业主对于员工培训这件事，对于酒店打造学习型组织，来进行讨论。
一、酒店打造学习型组织的必要性
管理学大师彼得·德鲁克说过：“在竞争激烈而快速变迁的世界中，只有学习型组织才能得到生存与发展。”而酒店是服务业，在受到疫情冲击之下，行业内卷更为严重，各类营销手段、经营理念、服务内容提升，说到底还是知识的竞争，“学力”的竞争。
笔者在最早管理的一家酒店中，对于酒店各岗位就实行交叉学习。安保岗位、茶饮部门学习前厅部PMS系统，前厅部主管学习财务相关知识，前厅部同事学习客房质检及客房卫生服务工作，各部门穿插学习非本岗位职能，既提高了员工的个人职能水平，又为酒店人力资源储备做了相应的贡献。此次疫情管控放开后，大面积的感染，各岗位均有缺勤人员。但该酒店在人力资源安排工作中，有其他非本岗人员做人力资源储备，交叉值班，保障了阳性高发期的酒店正常运作。
所以作为劳动密集型产业，酒店的学习型组织，应该是具备实操性，落地性，实用性。这不仅是对于酒店的发展负责，更是对于员工的个人规划所负责。员工通过不断地学习过程，在自身成长基础上，也能加强对于酒店自身的审视。为酒店打造学习型组织的过程中，发现很多酒店员工通过学习，然后对于酒店内管理、营销、组织架构、服务内容提出很多建设性意见及建议。通过学习，由内而外进行组织提升，是最高效且成本最低。
二、打造学习型组织的误区
1、学习型组织不是业主或高管的“个人魅力秀”
之前认识一家准星级酒店的业主，很痴迷《天道》这部剧，在网上找了一大堆的相关视频博主的视频，其中有个博主在分析强弱势文化时，用了“神，人，猪”这个概念，该业主深以为然。然后就打着学习强势文化的幌子，传播“神，人，猪”这个理论。结果员工不堪其扰，更严重导致了一个非常有能力的管理愤而离职。原因是在讲“猪”这个层级中，那个博主的观点是，眼里只有钱就是弱势文化，就是猪文化，结果那段时间中层管理正好在提涨薪的问题，而该业主的行为，在中层管理的眼里就是内涵了他，所以愤而离职。由此可见针对学习的内容，不能以业主个人偏好为指导，而该是对于员工个人提升，企业的业绩增长所有益的内容，避免落入以其昏昏，使人昭昭的陷阱中，得不偿失。
2、过度追求学习的形式化，而非学习成果
有一位总经理是典型的学院派，到一家店进行“开荒”工作。但由于处于筹备过程，事务性工作内容不多，这位总经理就开始各类名目的培训，而且强制要求员工必须要提交学习报告。于是任务一布置下来，上有政策，下有对策。所有员工就开始抄书，但实际上员工对于所学习的内容毫不关心，只想说应付领导检查。这种只注重形式的学习组织，最直观的影响就是员工在试营业开始后，就大面积的离职，因为他们没有办法平衡每晚1000字的学习报告和当日的工作。所以在笔者看来，抄一个小时的书，远远没有一个小时的技能培训，或者说工作效率提升的指导，来得更有益处和实在。
3、盲目的制定学习内容，过分脱离实际
有一家业主，文化水平很高，80年代的大学生。在接手酒店伊始，就意识到了学习型组织的重要性，对于员工的培训也从未间断过。可员工不仅不能学习到有用的知识，同时忠诚度也不高，离职率居高不下，店内组织架构一盘散沙。在后来的顾问过程中，才发现员工的学习是在进行，所学习的内容包括但不限于菲利普·科特勒的《营销管理》、彼得德鲁克的《管理学》等。我一听这些东西，就意识到问题的所在，他们是一家经济型酒店，店内的文化水平普遍不高，甚至很多客房大姐，写自己的名字都够呛，你来让他们学习营销学?这在我看来不是为了员工学习，而是为了自己炫技。学习，也是一个讲究量体裁衣的过程。与其让这些客房大姐来听天书打瞌睡，还不如让他们学习一下如何用毛巾折出天鹅的形状，以及情侣房布置的10个小妙招，来得贴合实际一些。
4、员工学习，是为了离职
由此顾虑的不仅有业主，也会有职业经理人。但其实这里有个很大的思维误区，就是：员工不学习，难道就不会离职了?特别在95后00后“整顿职场”的风气下，员工的离职和企业不断招聘，已经是常态了，双方去留自由，早已经过了60-70年代时，每个人被单位和组织所捆绑，一份工作干一辈子的长效性了，所以双方都该放平心态。
员工在工作单位，能得到充分学习，不断成长，且所有成长是可见的、产生效应的，并且有锻炼空间，那么在笔者看来，反而会增强优秀员工的归属感，降低离职的频率。与其担心员工学习后离职，不如花心思在员工归属感，成长空间扩大上设立合理的机制，保障学有所用，用有所值。通过学习化组织，激活酒店所有员工的思维，多维度的思考酒店的发展。
5、下属的学习，就是为了抢上司的饭碗
这个是很多职业经理人的隐忧，生怕下属成长快，然后对于自己职位构成威胁。但其实忽略了下属不成长不学习，对于工作命令理解能力低下，导致工作效率低，影响整体工作氛围。
酒店行业本身行业的工作内容就很单一，且公开透明化。同时服务业的性质决定了不具备商业护城河，所以在内部管理上更是如此，与其担心下属的成长对于自己构成威胁，还不如用下属的成长，倒逼自己学习和成长，形成良性的循环，为企业创造更大的价值。
三、学习型酒店的落地方法
1、良好学习氛围的构建
因为酒店行业属于劳动密集型产业，行业从业门槛低，所以员工的文化素养良莠不齐。因此对于员工的要求也需要因人而异，对于员工的学习提升，也应该多以技能型培训和提升为主，不建议去啃书本，或者做理论性学习。
针对不同的员工，奖励自主性学习员工，鼓励追随性学习员工，包容不学习的员工。但对于不学习的员工，应该严格控制比例，健康长效的组织接受平凡，容忍平庸，但是绝对不能纵容破坏。
2、既要有学习渠道，又需要有反馈机制
学习渠道由内到外进行发展，最基础就是跨部门跨工种的学习。比如之前给大家讲到的安保部门、茶饮部门到前台来学习PMS系统，前厅部员工深入到客房学习卫生管理卫生流程。这样有助于各部门对于酒店管理过程中各个环节的掌握，同事间的协作也会更成熟，彼此之间的工作包容度也会有所提升。
在内部渠道学习完成后，可寻求对于外部学习机会。这种学习机会不限于买的各类网上课程，或者请行业具备实操能力的大拿到店讲课，都是借助外部力量的学习。
学习是一个“反多巴胺”机制的行为，所以建立一个良好的反馈机制，对于打造学习型组织就至关重要。这种机制既有强制功能，又有奖励内容在，才是良性的反馈机制。就如我在最开始举例的那家酒店，当时的前台在学习机制中，通过学习酒店财务，后续进一步考取了财务相关证件，去往了一家专业的代账公司工作，而酒店通过对她的了解，以及她对于酒店的熟悉，将酒店的财务工作外包给了她，省下了一个专业财会的高昂费用，不失为一种双赢。
同时针对跨岗位学习的员工，酒店做出专门的跨岗位奖励，只要基础技能学习完成，并通过店内所设置的考试内容，那么在原有薪资的基础上，每月加上50-100元的岗位补贴，员工能在学习提升后，第一时间见到可触碰利益，也能增强学习的积极性。同时在一些非常规情况下，例如员工的急辞，部门团建，积假等，起到岗位补充功能。
技能型的内部培训完成后，酒店在满房或抢房时，可以给予愿意额外加班的同事补贴，让他们在轮休时返岗，进行岗位支援。提升员工收入的同时，比外聘人员服务质量更稳定。但此处有个红线误区，就是机电维保岗位，具有很强的专业性及危险性，不提倡跨岗位跨工种学习，避免因为机电操作不当，给员工带来危险，或给酒店带来损失。
写到最后：
人才的持续学习能力则是企业持续发展最核心的竞争力，一个没有学习氛围的企业是很难有发展的，一个没有学习能力的企业高管来管理是企业的灾难，一群没有学习能力的员工是企业发展的桎梏。未来的竞争，是来自于认知的竞争;认知的层次，来自于学习的能力。
