酒店管理丨酒店绩效考核操作指南
在酒店业遍地开花的今天，可以想象激烈的市场环境竞争是多么的残酷和现实，酒店能否在这残酷的市场环境中持续经营发展，是客户用钞票投票选举出来的，如何赢得客户？就必须练好基本功，为客户提供一流的产品和服务，能为客户提供一流的产品和服务，这就离不开“管理”，在管理课题中，绩效管理显得尤为重要，只有充满激情的工作的员工，才会有满意的客户。首先找出KPI指标，分为三部分：一是经营导向：比如：营业收入、GOP、REVPAR、综合出租率等；二是管理导向：如：品质管控，根据《品质管控手册》，每月进行一次全面品质的评核，根据达标率，领取或扣除相应的奖金；其三是加减分项，可分为：重大荣誉奖、重大事故发生率、日常提交工作报告等等，根据指标的重要性，设定各个指标的考核权重。其二、设定考核正负激励权重，一般可分为A、B、C、D、E、F6个权重，C为平衡点，A和B为正激励权重，D、E、F为负激励权重，指标完成到何种程度，领取相应指标绩效奖金。其三、核算未来一年期望成员酒店所有达到的理想经营状态，当然，这不能凭空想象，完全可以根据同比、环比数据，纳入计算公式，合理计算出KPI的关键指标，列举如下公式：月度经营指标测算=预测立项入住率×月度天数×理想平均房价GOP=月度经营指标-月度可控费用REVPAR=月度经营指标÷（当月天数×酒店可供出租总房数）综合出租率=根据同比、环比数据适当上下浮动，达到所期望的立项状态其四、组织成员单位管理当局对指标情况逐一讨论，在合理的要求的基础上，可适当对有关指标进行调整，最终达成一致共识。要值得注意的是，指标不能虚高、也不能太低，必须界定在一个相对合理的关键点，只有如此方能真正起到激励的作用。指标虚高将导致成员单位管理当局失去信心，进而消极怠工，得不偿失；指标太低，将导致投资者的利益受损，万万不可行。其五、签订年度、月度经营任务责任状。这方面可进行年度、季度和月度分开奖励，每月根据完成情况进行奖扣，季度、年度根据经营任务进行奖扣，切切实实让酒店管理当局感受到肩上所负的重任，积极开拓经营市场、控制一切可控的费用，将酒店经营利润点达到最佳状态。绩效考核是一把“双刃剑”，除了遵循基本的考核方法外，绩效KPI指标的核定更为关键，指标定得太高，摸不着，失去了争创业绩的动力，等于零。指标定低了，团队根本不使力就达成，没意义。所以在制定绩效指标时，一定要让其跳一跳、蹦一蹦才摸得着的指标，相对是最为合理的。所以在制定KPI指标时，要充分论证，从下至上，再从上至下，来回几轮，最终达成一致意见后，相信这样的指标是相对科学、合理的。
