酒店管理丨发现了没？你酒店的SOP成了摆设？
卷首语：
不要让酒店标准化服务体系当成摆设的前提下，企业文化的建设是必不可少的，企业文化是企业的灵魂，是任何企业模仿不了、偷不走的，也是企业的真正软实力，更是企业的核心竞争力。
现象一：某酒店从开业至今，什么是标准化服务体系？没有。
现象二：某酒店为了评星时，用“天下群书一大抄”的办法，建立了一套标准化服务体系，星级牌子挂起来了，但标准化服务体系却被扔到某一个角落，从此无人问津。
现象三：某酒店集团，把成员酒店标准化服务体系建立起来了，除了摆设外，更可笑的是总部各部门那套体系却永远在建立中。
这不是个别现象，也不是危言耸听，这就是目前酒店业的真实现状，不管是单体酒店，还是酒店集团，真正能把标准化服务体系建立起来，并落到实处的，寥寥无几。
行业里，我们一直在讲，宾客满意一定是建立在标准化服务流程基础上，而把这套服务体系当成了摆设，或者根本就没有，何谈宾客满意呢？
关于酒店标准化服务体系的建立并实施，确实蛮有感触，有必要讲讲我的一些经历。
90年代末，ISO9000质量管理体系在制造企业非常流行时，我就职的酒店也紧跟潮流，引进专业咨询顾问公司，将ISO9000质量管理体系植入酒店，当时，总结了一句很经典的话：“ISO9000质量体系标准就像‘酒’一样，至于企业往这个酒瓶里装的是二锅头，还是茅台，全凭企业的功底”。酒店植入ISO9000后，确实从一些管理手法上给了我很多启发，比如：酒店要实行走动式管理，就是从那时给我体会和总结出经验。
差不多又过了5、6年后，在广州就职的一家挂牌四星级酒店，为了升五星，酒店专门请了一家ISO的咨询顾问公司，这次不仅仅植入9000质量标准体系，还植入了14000环境标准体系。我有幸成为了ISO管理者代表这个角色，这个代表职务在ISO标准族可不一般，整体体系的前期建立和后期检查维护，都要负责到底，除了定期内审外，还要负责与外审单位的密切沟通，长期保持合作关系，进而检讨体系，不断完善体系的合理性、适用性。所以，咨询顾问机构的老师们，真可谓手把手的教我，所以那时在酒店落实这套体系，并进行日常检查和执行情况，还取得了不小成绩，蛮有成就感。
随后，跳槽任职某知名酒店集团旗下酒店总经理，一段时间后，因为我有之前从事全面质量管理的从业经验，CEO直接将我调集团总部，任总裁助理兼质检总监职务，让我主抓集团旗下各成员酒店的全面质量管理，当时集团旗下成员酒店均为直营店，不到20家，刚开始开展业务，下到各成员酒店检查时，才发现，旗下酒店根本没有标准可言，所谓的标准就是总经理的标准，总经理怎么说，就怎么做，完全各自为政，谈不上集团化管控。从此，我开始边检查边做质检报告的基础上，才开始逐渐建立起一套《全面质量管理体系》，从里到外，从上到下，从一线部门到二线部门，从对客的服务流程到后台每一份表格填写、建档等工作，一查到底，采取纵横交错的方式，设置了《全面质量检查表》，涉及检查点3000余处。名为检查，实则是在指导成员酒店各个部门、各个岗位如何统一标准做好对客服务，如果做好后台管理。
任质检总监这个岗位差不多两年后，整个集团的成员酒店基本统一了服务标准和后台管理的情况下，我又被调岗任标准化总监。当然，有了两年的全面质量管理的基础，再来建立和梳理标准化服务体系也变得水到渠成了。加之之前曾在两家酒店建立过ISO标准族体系的经验作为支撑。不管从版面设计技巧上，还是从每一个服务流程的画图和文字说明上都变得得心应手。当时，建立标准化服务体系时，我还提出了12个字宗旨：“做我所写、写我所做、持续改进”。接手标准化岗位后，我就开始酝酿拍摄一套标准化服务体系DVD光碟（当时DVD还蛮盛行）。第一步：和我的两个助理，逐个流程、逐句、逐字、逐个标点符号开始审核梳理，并编拟成情景演练的角本；第二步：从旗下成员酒店挑选演员数名，到指定酒店进行封闭式一个月培训；第三步：联系好拍摄公司，逐个服务流程逐个镜头开始拍摄。前后耗时了二个余月，六张光碟终于面世。下发到各成员酒店开始作为培训教材。至今，当我时不时翻看这套情景模拟教程时，都颇有感触，因为这套光碟真正实现了我的12字宗旨，凝聚了不少心血和汗水。
所以，根据这些年的实践经验，让我深深明白，一套真正适用，有血有肉的酒店标准化服务体系，不是从一些国外品牌酒店的SOP，PNP基础上，进行“天下群书一大抄”的时代，要让自己的酒店或者酒店集团真正独树一帜，发展成所谓的百年伟业，建立健全自己的标准服务体系是刻不容缓的，需要全身心投入进去，开始把脉会诊，然后对症下药。
对于新酒店或新的连锁品牌，一切都是新的，在建立标准化服务体系上真可谓一张白纸，操作起来应该更加得心应手，更容易迅速在酒店内推行。
首先，进行“客户画像”，清楚酒店是商务酒店，还是度假酒店，商务客人一般都有哪些需求？度假客人一般都有哪些特征？是否可以在同质化的情况下，根据客人刚需，创造出适合我们酒店特色一些东西来？只有把客户研究透，才能真正做到精准画像。
其二，开始“服务设计”，首先梳理出哪些服务流程是必备的流程，这些服务流程也就是所谓的“核心服务流程”，重点把核心服务流程梳理出来，在开始每一个流程画图，每一个步骤的文字描述，以文字与流程图相结合的方式，来拟制出每一个核心服务流程，正可谓“观形象之图画胜读千字之描述”。
第三步，开始在内部进行模拟演练，员工与员工之间，进行服务员与客人之间的角色转换，让实操的员工们找出流程中的问题和不足来，再针对性地进行改进。
第四步：根据第二、第三步的方法，开始梳理其他服务流程（非核心服务流程），并建立健全起来。
第五步，根据第二、第三步的方法，延伸个性化服务流程，这部分流程，一定是在核心服务流程基础上的进一步升华，这些流程是需要资深服务员和基层管理人员来共同演绎，共同拟定，才能达到事半功倍。
第六步，根据实际运作变化之需要，不断检视流程，不断优化流程，让其真正永远保持在“有血有肉有灵魂”的状态。
仅仅完成了标准化服务体系的建立和实操还远远不够的。
为什么著名的餐饮行业的海底捞能让自己的“温度服务”在行业里树立起一面旗？在食客群里留下“服务一流”的深刻印象？绝对不是老板张勇的一句口号，或者某个店总的几句忽悠可以做到的。
首先张勇在进行“服务设计”的基础上，敢于打破传统企业在把“营业收入”、“GOP”作为KPI考核时，其反其道而行之，在旗下所有门店不考核业绩指标，仅考核两个KPI关键指标：员工满意度、宾客满意度。看似两个指标，其实浓缩在一起，就变成了“员工满意度”唯一核心指标。酒店业，我们一直在讲：员工第一、客人第一，但又有几个酒店能真正做到员工第一的？
之前，我写过一篇文章，《下属永远不会做你强调的事情，只会做你检查的事情》，考核其实就是一项典型的检查工作，当所有门店店长头上都顶着“员工满意度”、“宾客满意度”考核指标时，他们会做什么？绞尽脑汁，想尽一切办法，如何从员工工作、生活上让员工开心、满意，试想想，员工们都开心、满意了，有几个愿意离职走人的？所以海底捞的员工队伍是行业里最稳定的，曾经有个别门店店长离职，张勇非常豪爽的直接送了每个店长一个门店作为答谢，这是何等豪爽？如何不让旗下员工死心塌地？当员工每天都开开心心的，当他们面对客人服务时，是不是也会绞尽脑汁，想尽一切办法，让客人满意和开心？一定的。
所以，不要让酒店标准化服务体系当成摆设的前提下，企业文化的建设是必不可少的，企业文化是企业的灵魂，是任何企业模仿不了、偷不走的，也是企业的真正软实力，更是企业的核心竞争力。
